Par Sandrine CHEIKH
sandrine.cheikh@artis-facta.com

Cette contribution s'appuie sur une étude réalisée dans le cadre d'un stage pratique de DESS d'ergonomie, au service études de la Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle - DRTEFP Île-de-France - guidée par un groupe de pilotage constitué de responsables de la DRTEFP (services études et travail entreprises), de deux directeurs adjoints au travail des DDTEFP 77 et 78 et d’une chargée de mission de la DRTEFP.

L'objectif était à la fois de sensibiliser les inspecteurs du travail et de mieux connaître les pratiques des entreprises situées sur leur département. C'est principalement d'après leur connaissance des entreprises de leur secteur que certaines ont été évoquées comme pouvant constituer un terrain potentiel.

9 entreprises de la région parisienne ont constitué le terrain d'enquête. Elles appartiennent principalement au secteur industriel et sont de taille importante (deux ayant moins de 100 salariés). Le tableau suivant présente les principales caractéristiques de ces entreprises.

Tableau 1 : Présentation des entreprises constituant le terrain d'enquête

Deux types d'entretien ont été menés. 60 entretiens semi-dirigés ont été effectués avec des acteurs des entreprises contactées (responsables qualité, responsables sécurité, opérateurs, médecins du travail, infirmières). Les entretiens avec les inspecteurs du travail et contrôleurs ou ingénieurs CRAM ont été moins formels. Trois observations de situations de travail complètent les entretiens.

Nous nous sommes centrés sur l'application des normes ISO 9000 dans les entreprises. Trois axes ont été retenus : santé et sécurité ; compétence professionnelle ; autonomie.

La certification aux normes d’assurance qualité ISO 9000 est un dispositif qui entend garantir aux clients la capacité de l’entreprise à réaliser et à maintenir la qualité voulue. Elle engage l’entreprise à s’assurer que toutes les activités ayant une influence sur la qualité de ses produits sont suffisamment définies et maîtrisées. Elle suppose la mise en place de méthodes de travail spécifiques. L’entreprise certifiée ISO 9000 est tenue de garder la trace écrite du suivi quotidien du déroulement du processus, c’est la " traçabilité ". La certification ISO vise à garantir la reproductibilité des conditions de fabrication du produit, la règle principale étant : " on écrit ce qu’on fait et on fait ce qu’on écrit ".

Malgré l’absence de prise en compte explicite de la sécurité des opérateurs au niveau de la norme ISO 9000, l’hypothèse généralement formulée est que les politiques de qualité et de sécurité sont liées dans la mesure où leurs objectifs (maîtrise des aléas) et leurs méthodes (formalisation des procédés) sont analogues. Nous nous sommes demandés si la corrélation entre certification qualité et baisse du nombre d'accidents du travail, mise en évidence par des études antérieures, était effective et si d'autres facteurs intervenaient.

L'application d'une démarche qualité dans une entreprise est censée s'accompagner de l'accroissement des compétences des opérateurs à travers notamment la formalisation écrite de leurs savoirs et la mise en œuvre de nouvelles compétences. Selon la norme, toute action contribuant à améliorer la qualité doit être reconnue et considérée. Nous nous sommes interrogés sur la validité de ces hypothèses dans les entreprises et pour les opérateurs rencontrés.

La plupart des responsables qualité estiment que la démarche qualité permet de donner de l'autonomie à leurs opérateurs. La question est de savoir de quelle autonomie il s'agit et notamment s'il ne s'agit pas d'une autonomie encadrée.

Les impacts de la démarche qualité en termes de santé / sécurité sont variables. D’une manière générale, le nombre et la gravité des accidents sont réduits par la " chasse aux dysfonctionnements " que demande toute démarche qualité. Dans certaines entreprises, la démarche qualité peut permettre, par les normes qu'elle impose de respecter, une "prise de conscience" pour les responsables de l'entreprise de la nécessité d'intégrer quelques aspects de sécurité (circulation dans les allées, utilisation et stockage de matériels, etc.). La perspective de la certification constitue alors le déclencheur des changements, la date de l’audit représentant une date "butoir". Les machines et les appareils de mesure font l’objet d’une maintenance et d’une mise aux normes qui les rend plus fiables, plus sûrs, facilitant ainsi le travail des opérateurs. Les démarches qualité présentent par ailleurs des aspects contraignants qui peuvent être utilisés pour faire appliquer les mesures de sécurité, comme le port des équipements de protection individuelle. Certaines entreprises intègrent la sécurité à la démarche qualité, d'autres la considèrent comme une retombée de la qualité.

L'organisation du travail de l'entreprise peut avoir, malgré une réflexion sur la sécurité, des impacts en termes de santé, notamment au niveau de l'apparition de certaines maladies professionnelles (affections péri-articulaires) et du "stress" des employés. Ainsi, deux équipementiers automobiles connaissent parallèlement diverses innovations en matière d'organisation du travail et de réels efforts en matière de sécurisation des machines ont été réalisés. Ces entreprises ne constituent pas une "une usine à risque", mais la démarche qualité et le travail en Juste à Temps dans l'une d'elles ont été accompagnés d’une réorganisation des lignes de production avec un intervalle très serré entre la répétition de chaque geste pour les opérateurs, à l'origine d'affections péri-articulaires reconnues. Les représentants du personnel insistent par ailleurs sur la notion de stress : les opérateurs travaillent en flux tendus, ils doivent respecter les procédures, contrôler chaque pièce. La sécurité peut même être une priorité de la direction (des groupes de progrès sécurité sont réunis chaque semaine, les procédures de sécurité sont intégrées dans le manuel qualité, des aspects sécurité sont repris sur les gammes d’assemblage). Mais les impacts en termes de santé et stress semblent minimisés, voire ignorés par les directions. En particulier par celles qui appliquent des démarches organisationnelles innovantes mais fondées sur la rentabilité de la production et la réduction des dysfonctionnements à court terme - les maladies professionnelles n'apparaissant qu'à moyen terme. La sécurité est principalement pensée par rapport aux outils de travail et est acceptée voire érigée en priorité tant qu’elle ne risque pas de remettre en cause l’organisation destinée à assurer qualité et temps de production.

Les démarches qualité s’accompagnent d’un accroissement de la compétence des opérateurs qui mettent en jeu des savoir-faire particuliers et parfois nouveaux pour eux (notamment pour le contrôle). Mais il est inégal selon la fonction et l’âge de l’opérateur et n’est pas toujours reconnu en termes de qualification. La reconnaissance d'une participation à la démarche qualité de l'entreprise peut être intégrée dans une individualisation des salaires.

La démarche qualité est censée donner aux opérateurs une meilleure connaissance de la chaîne de production. Ceci semble se confirmer pour les responsables et les niveaux intermédiaires. Mais ces derniers voient leur rôle remis en question et leur nouvelle place n’est pas toujours bien définie. Ils sont confrontés à diverses contradictions. D’une part ils s’affrontent à la question de la compatibilité entre qualité et productivité. D’autre part, ils doivent concilier le rôle de " manager " et la surveillance de la production. Ces niveaux sont les plus directement confrontés à l’opposition qui peut exister entre qualité et quantité ou délai. C’est que constate une technicienne qualité : " Le directeur qualité demande [aux techniciens] d’aller sur le terrain, leur dit que les solutions sont sur le poste de travail. Mais le chef de production leur dit qu’il les voit trop dans l’atelier, qu’ils ne font pas assez de gestion. "

La polyvalence est recherchée en vue de rentabiliser les postes de production, mais pas dans l'optique d’enrichir les compétences des opérateurs qui peuvent effectuer des tâches moins qualifiées que leur fonction de rattachement et dont on cherche à gommer les spécificités. L’opérateur n’a plus son poste de travail, mais tourne, à des postes plus ou moins intéressants, et peut rester plusieurs semaines sans retourner au même poste. Il ne peut donc plus avoir de " trucs " personnels. La démarche qualité est intimement liée à cette polyvalence. En harmonisant et uniformisant les façons de faire, les opérateurs sont rendus plus interchangeables, d’où la nécessité de consignes ou modes opératoires très détaillés. On retrouve alors l’importance accordée à certaines actions de formation cherchant à formaliser les savoir-faire afin de ne pas les perdre et de les diffuser. " L’idée c’est de ne pas perdre le savoir et donc de le formaliser pour le transmettre plus facilement. (…). Les régleurs et les conducteurs de four sont des techniciens pointus qui disent et pensent que leur métier contient 50% de feeling, on a voulu formaliser ce feeling. " (Responsable formation). Dans le même ordre d'idées, peut être mentionnée l’uniformisation " visuelle " des postes de travail où les marques personnelles ne doivent plus apparaître.

Nous utiliserons ici la distinction entre autonomie et discrétion proposée par Bruno Maggi (1996). L’autonomie implique indépendance, signifie capacité de produire ses propres règles et donc capacité de gérer ses propres processus d’action. La discrétion indique des espaces d’action dans un processus réglé de l’extérieur, où le sujet agissant est obligé de décider et de choisir, dans un cadre de dépendance. La discrétion n’est pas affirmée par les opérateurs, mais demandée par l’organisation. Plus l’organisation doit faire face à l’incertitude, plus grande est la discrétion dont elle a besoin. La tâche est par définition prescrite par l’organisation. Mais on passe de tâches qui imposent de ne pas choisir à des tâches qui imposent choix et décision. L’autonomie s’exprime par la volonté d’initiative et de responsabilité et non par l’initiative et la responsabilité imposées. Elle est effective là où l’opérateur a le contrôle de son propre travail. La tâche discrétionnaire implique une obligation de décider, où les prémisses de la décision sont contrôlées d’en haut. Elle est donc doublement contraignante.

Dans les entreprises où les opérateurs pouvaient intervenir sur le process de production, les harmonisations exigées par les démarches qualité restreignent ce champ de possibles. La question se pose de savoir s'il s’agit d’une confiscation ou d’une reconnaissance des savoir-faire. Il peut y avoir confiscation dans la mesure où certaines idées sont réutilisées sans qu’il y ait reconnaissance de l’opérateur dont elles émanent. " Les outils faits par les gens sont confisqués, notés, identifiés. On tient compte des propositions mais l’apport expérimental des gens est supprimé, intégré dans la gamme de montage. " Dans certaines entreprises, l’opérateur est pleinement situé dans une logique de guidage et de contrôle. Certains postes de travail disposent de " détrompages ", c’est-à-dire d’équipements évitant au maximum que se produisent des erreurs. On ne demande pas à l’opérateur de comprendre et de résoudre ses erreurs, mais on évite qu’il en commette.

De façon classique, l’espace principal d’autonomie pour les opérateurs " de base " réside dans la possibilité de gérer les cadences et de répartir la quantité de travail sur la journée. Dans les entreprises pratiquant le juste à temps, cet espace d’autonomie est quasi inexistant. On cherche de façon automatique ou non à lisser la production afin de soulager la machine en la faisant fonctionner à un rythme régulier, à limiter les dysfonctionnements et donc améliorer la qualité. Les observations de postes permettent de repérer des espaces d’autonomie comme la définition de seuils de prévenance. Ainsi un conducteur de four peut-il décider du degré thermique à partir duquel il devra inscrire ou signaler une modification. Certains opérateurs s’allouent un espace d’autonomie en ne remplissant pas les feuilles de contrôle systématiquement comme il leur est demandé, mais seulement en fin de journée. Le gain n’est pas temporel mais reflète la tentative de se soustraire à une règle imposée qui peut paraître contraignante.

La discrétion apparaît notamment dans le choix des outils à utiliser, dans la répartition des tâches entre opérateurs, dans le choix des paramètres à modifier pour maintenir la qualité du produit et dans l’organisation du temps (à quel moment entrer certaines données, quand effectuer tels prélèvements et quel nombre). Des " trucs " sont mis en place par les opérateurs afin d’assurer la bonne marche de leur poste (pense bête, miroir bricolé pour surveiller sans se déplacer).

Les résultats de notre étude montrent que les impacts de la démarche qualité en termes de santé / sécurité sont variables. La " chasse aux dysfonctionnements " tend à réduire le nombre d’accidents du travail. Cependant, il est nécessaire de considérer l’organisation du travail dans laquelle s’insère - ou que génère - la démarche qualité, et de quelle manière elle s’articule avec une réflexion sur la sécurité. La prise en compte des questions de santé et de sécurité semble principalement se faire en rapport aux machines plus qu’en rapport aux hommes, et être fortement limitée par les impératifs de production. Lorsque l’articulation entre qualité et sécurité n’est pas effective, des problèmes de santé ou de sécurité peuvent être masqués, aggravés ou créés.

Les démarches qualité nécessitent une compétence accrue de l’opérateur. Mais l’acquisition et la mise en œuvre de compétences supplémentaires sont demandées de façon inégale selon la fonction occupée et l’âge de l'opérateur. De plus, elles ne sont pas toujours reconnues en termes de qualification. La polyvalence est destinée à occuper au mieux les postes de production, plus qu’à enrichir les compétences des opérateurs. On vise à lisser leurs spécificités et à les rendre interchangeables.

Un rapprochement intéressant peut être fait entre santé et autonomie. En effet, l’autonomie que s’attribuent les opérateurs hors de toute prescription est d'autant plus circonscrite que l’entreprise a une organisation du travail fortement structurée, qui cherche à réduire l’incertitude, que celle-ci concerne la gestion des temps de production, la qualité des produits achetés et vendus ou la sécurité des machines. Ainsi les deux équipementiers automobiles nous ont semblé les plus pointus en termes d'innovations organisationnelles, de prise en compte de la sécurité, mettant en place des formations à l'ergonomie, des aides au port de charge, prônant l'autonomie des employés. Mais c'est aussi là que se rencontrent fortement les affections péri-articulaires, le stress et que l'autonomie semble en fait la plus résiduelle. Pour ces entreprises prime avant tout la rentabilité de la production, l'autonomie et la santé n'étant abordées que dans ce sens.

Cette étude pourrait être approfondie et prolongée dans les directions suivantes :

• analyse de l'activité plus fine,
• analyse du rôle de l'encadrement et des niveaux intermédiaires (chefs d'ateliers notamment),
• extension au secteur des services.

Dans la perspective d'une meilleure intégration de l'ergonomie dans la démarche qualité, une suite éventuelle pourrait se donner comme objectif de réaliser et de proposer aux responsables qualité un outil pratique contenant des recommandations générales.